7月15日，吉利汽車與極氪智能科技正式簽署合并協(xié)議，極氪從紐交所退市并成為吉利汽車全資子公司。這場(chǎng)耗時(shí)近兩年的資本整合，不僅是吉利控股集團(tuán)《臺(tái)州宣言》戰(zhàn)略的全面落地，更意味著中國(guó)新能源汽車產(chǎn)業(yè)深度整合進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段。

當(dāng)新能源賽道從“野蠻生長(zhǎng)”邁入“存量博弈”，企業(yè)間的資源重組與戰(zhàn)略協(xié)同已成為破局關(guān)鍵。吉利通過股權(quán)重構(gòu)、架構(gòu)重組與資源協(xié)同，試圖以“一個(gè)吉利”的姿態(tài)，在技術(shù)、品牌與全球化三大維度構(gòu)建更高效的競(jìng)爭(zhēng)力。

“兩橫”布局打破品牌重疊困局

吉利與極氪的合并是一場(chǎng)涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、治理體系優(yōu)化的系統(tǒng)性工程。今年早些時(shí)候，極氪與領(lǐng)克率先進(jìn)行了合并，成立極氪科技有限公司，而此次則是吉利與極氪科技再次進(jìn)行合并。

合并前，吉利汽車已持有極氪65.7%的股份，此次通過現(xiàn)金與股權(quán)置換相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)100%控股——交易對(duì)價(jià)為每股2.687美元現(xiàn)金加每股置換1.23股吉利新股，總估值約172億元人民幣。這一價(jià)格較極氪于非約束性報(bào)價(jià)函最后交易日收盤價(jià)溢價(jià)約18.9%，較截至非約束性報(bào)價(jià)函最后交易日止30個(gè)交易日成交量加權(quán)平均價(jià)溢價(jià)25.6%。

吉利集團(tuán)表示，這一設(shè)計(jì)平衡了現(xiàn)金流壓力與股東權(quán)益：現(xiàn)金部分保障了極氪原股東的即時(shí)收益，股權(quán)置換則強(qiáng)化了吉利汽車的股權(quán)集中度，推動(dòng)極氪財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接并入上市公司報(bào)表，進(jìn)一步提升新能源業(yè)務(wù)在整體營(yíng)收中的占比，為港股估值重構(gòu)注入新動(dòng)能。

合并完成后，吉利乘用車板塊迅速完成“兩橫”架構(gòu)重構(gòu)：一方是整合吉利、銀河、雷達(dá)等品牌的“吉利汽車集團(tuán)”，聚焦10萬-20萬元主流市場(chǎng)；另一方是統(tǒng)轄極氪與領(lǐng)克的“極氪科技集團(tuán)”，主攻30萬元以上高端豪華新能源市場(chǎng)。

這種“兩橫”布局通過品牌定位形成互補(bǔ)，極氪以SEA浩瀚架構(gòu)為核心，主打智能純電高端市場(chǎng)；領(lǐng)克依托CMA架構(gòu)與混動(dòng)技術(shù)，覆蓋20萬元以上的年輕化、個(gè)性化需求；吉利銀河則憑借雷神混動(dòng)與智能座艙技術(shù)，鞏固主流市場(chǎng)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。三者共同構(gòu)成覆蓋10萬-80萬元價(jià)格帶的全維度產(chǎn)品矩陣，解決了過去極氪、領(lǐng)克、幾何等品牌因獨(dú)立運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致的定位重疊、資源內(nèi)耗問題。

在組織層面，吉利同步推進(jìn)技術(shù)資源與供應(yīng)鏈的集中化管理。集團(tuán)設(shè)立統(tǒng)一的技術(shù)研究院，統(tǒng)籌智能駕駛、車機(jī)系統(tǒng)、三電技術(shù)等核心領(lǐng)域的研發(fā)，避免各品牌重復(fù)投入；同時(shí)成立供應(yīng)鏈公司，整合電池、芯片、原材料等采購(gòu)需求，通過規(guī)模化議價(jià)降低成本。

數(shù)據(jù)顯示，極氪與領(lǐng)克合并后，研發(fā)成本降低10%-20%，供應(yīng)鏈成本下降5%-8%，這種協(xié)同效應(yīng)在2025年上半年已直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品端的快速迭代——例如，基于SEA架構(gòu)開發(fā)的吉利銀河L7，研發(fā)周期較以往縮短30%，成本降低15%，上市首月即突破2萬輛銷量。  

《臺(tái)州宣言》驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2024年9月發(fā)布的《臺(tái)州宣言》，是吉利此次整合的核心。這份以“戰(zhàn)略聚焦、整合、協(xié)同”為關(guān)鍵詞的文件，直指中國(guó)車企在新能源下半場(chǎng)的生存法則，當(dāng)行業(yè)從“政策驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，從“增量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”，企業(yè)必須告別“多生孩子好打架”的粗放模式，轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)發(fā)力、生態(tài)共贏”的精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)。  

《臺(tái)州宣言》的首項(xiàng)核心是“戰(zhàn)略聚焦”——告別過去十年“全面開花”的品牌策略，集中資源發(fā)展智能電動(dòng)技術(shù)，回歸“一個(gè)吉利”。過去，吉利通過孵化極氪、領(lǐng)克、幾何、翼真等多個(gè)子品牌搶占細(xì)分市場(chǎng)，但也導(dǎo)致資源分散：極氪專注純電高端，領(lǐng)克深耕混動(dòng)年輕化，幾何瞄準(zhǔn)10萬元級(jí)市場(chǎng)，翼真布局MPV領(lǐng)域，看似全面，實(shí)則內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈。

2024年11月，極氪完成對(duì)領(lǐng)克51%股權(quán)的收購(gòu)，終結(jié)了兩大高端品牌的平行競(jìng)爭(zhēng)；2025年1月，翼真、雷達(dá)等品牌并入吉利銀河，形成“轎車-SUV-MPV-皮卡越野”全品類矩陣。這種“收縮式聚焦”取得了初步成效：2025年上半年，吉利新能源滲透率從2024年的52%提升至73%，銷量同比增長(zhǎng)73%，超行業(yè)平均增速。  

如果說“戰(zhàn)略聚焦”解決了資源分散問題，“技術(shù)協(xié)同”則構(gòu)建了更深層的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。極氪的SEA浩瀚架構(gòu)、麒麟電池、智能座艙系統(tǒng)等技術(shù)，不再局限于單一品牌，而是成為吉利全系共享的資源池。

以SEA架構(gòu)為例，該平臺(tái)原本僅為極氪專屬，整合后吉利銀河系列基于SEA架構(gòu)開發(fā)的車型，可直接復(fù)用三電系統(tǒng)、底盤技術(shù)及電子電氣架構(gòu)，研發(fā)周期縮短30%，成本降低15%。供應(yīng)鏈層面，吉利將旗下金磚電池、神盾短刀電池等業(yè)務(wù)統(tǒng)一為“神盾金磚電池”品牌，通過規(guī)模化采購(gòu)降低原材料成本，同時(shí)與寧德時(shí)代深化合作，強(qiáng)化上游議價(jià)權(quán)。

這種技術(shù)生態(tài)的構(gòu)建，使吉利在2025年上半年推出“千里浩瀚”全域智能駕駛方案，覆蓋從10萬元至80萬元級(jí)車型，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)反哺全品牌”。  

“全球化突圍”則是《臺(tái)州宣言》的第三大支柱，極氪的退市與整合，暗含吉利對(duì)全球化戰(zhàn)略的調(diào)整：此前，極氪在美上市面臨中概股監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)與估值低迷的雙重壓力，退市后其資源可更靈活地投入歐洲、中東等海外市場(chǎng)。

合并后，吉利計(jì)劃將極氪的海外渠道與本土制造能力結(jié)合，2025年目標(biāo)進(jìn)入50個(gè)國(guó)家，并在歐洲建立本地化生產(chǎn)基地。同時(shí)，通過整合沃爾沃、極星等品牌的海外資源，吉利試圖構(gòu)建“中國(guó)研發(fā)全球制造本地服務(wù)”的閉環(huán)——極氪009在歐洲市場(chǎng)的定價(jià)策略，將依托沃爾沃的本地化團(tuán)隊(duì)優(yōu)化；領(lǐng)克在中東的渠道網(wǎng)絡(luò)，將與吉利銀河的新能源車型共享。這種全球化布局，不僅提升了吉利的海外市場(chǎng)份額，更通過技術(shù)輸出與品牌合作，逐步掌握全球新能源產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。  

整合的代價(jià)和博弈

企業(yè)整合的成敗，最終取決于能否轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。從半年度的市場(chǎng)表現(xiàn)看，吉利與極氪的合并已在創(chuàng)新效率、盈利水平與組織韌性層面顯現(xiàn)出積極信號(hào)，但深水區(qū)的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。  

首先是品牌定位的平衡難題：極氪的高端化形象可能因技術(shù)下沉至吉利銀河而稀釋——例如，當(dāng)銀河L7搭載與極氪001同源的三電系統(tǒng)時(shí)，部分消費(fèi)者可能質(zhì)疑極氪的“高端溢價(jià)”合理性。

其次是組織文化的融合障礙：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)多年的極氪團(tuán)隊(duì)與吉利傳統(tǒng)體系存在管理理念差異——極氪更強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)式”的快速迭代，而吉利更注重“制造業(yè)式”的穩(wěn)健流程，這種差異曾導(dǎo)致雙方在產(chǎn)品定義、供應(yīng)鏈決策上出現(xiàn)分歧。

最后是價(jià)格戰(zhàn)壓力下的盈利可持續(xù)性：2025年上半年，新能源車均價(jià)已下降12%，吉利需在成本控制與產(chǎn)品力提升間找到新平衡點(diǎn)——若過度依賴規(guī)模效應(yīng)壓縮成本，可能削弱技術(shù)研發(fā)投入；若過度追求高端化，則可能丟失主流市場(chǎng)份額。

吉利與極氪的合并，通過資本整合、技術(shù)協(xié)同與全球化布局，吉利試圖構(gòu)建一個(gè)“技術(shù)驅(qū)動(dòng)、生態(tài)共贏”的新能源勢(shì)力圈。正如李書福所言：“沒有退路，就是勝利之路。”在新能源賽道的下半場(chǎng)，吉利能否將“一個(gè)吉利”的戰(zhàn)略勢(shì)能轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)動(dòng)能，能否在品牌定位平衡、組織文化融合與盈利模式創(chuàng)新中找到最優(yōu)解，將成為最為關(guān)鍵的問題。